Durante la última década y con especial énfasis en los últimos años post pandemia, muchas empresas han invertido tiempo y dinero en la búsqueda de perfiles especializados en la innovación y en herramientas tecnológicas, que les ayuden a adaptarse y a crecer de manera ágil en un entorno cada vez más competitivo y demandante, sin perder de vista la rentabilidad del negocio.

La necesidad de nuevos liderazgos, así como también, un nuevo estilo de management integral, capaz de percibir y entender, que cada decisión tecnológica tiene una implicancia directa en la gestión de marca. Y cada decisión de marca debe estar alineada al propósito de transformación digital de la organización.

La gestión empresarial orientada a la eficiencia y la optimización de lo existente, es insuficiente frente a la necesidad de innovación actual.

Este rol, cada vez más relevante y requerido en las organizaciones modernas es el de Chief Innovation Officer (CIO) o Director de Innovación, quien está llamado a liderar el proceso de Transformación Digital de la empresa y que, en general, rinde cuentas directamente a los “altos mandos” del la organización. Sin embargo, una nueva tendencia ha dado lugar a un cambio de paradigma progresivo, en donde, en lugar de contratar a un profesional senior, de manera permanente, con altos costes fijos y tiempos de configuración interna, muchas empresas están optando por sub-contratar este perfil de manera externa.

¿Que ha ocurrido con el cargo y por qué esta tendencia de contar con alguien externo puede ser la solución ideal para impulsar la transformación digital de tu negocio?

Quizá lo primero sea preguntarse ¿Para qué necesitamos un Chief Innovation Officer? La respuesta parece obvia si se enmarca en la búsqueda de un perfil visionario capaz de liderar el proceso de cambio que requiere el negocio.

¿Por qué depender de un perfil externo, si podemos contratar a alguien de manera permanente, lo cual a priori, nos permitiría “optimizar recursos” y ganar en eficiencia? ¿Qué atributos especiales tiene ese perfil que lo hace tan “apetecido”?

No se trata de contratar un servicio de innovación estratégica (externa) por una cuestión de “ajustes” o ahorro de costes, sino más bien, por la oportunidad que representa una mirada «out of the box» hacia los desafíos actuales del negocio, sin complejos “político-técnicos”, aportando profundidad táctica a la toma de decisiones y una experiencia nueva para la organización en general.

Las razones son estructurales:

• La Ventaja del «think out of the box» (mirada estratégica): Un líder externo no tiene deudas con el pasado de la compañía. No está atado a lealtades departamentales ni condicionado por el «siempre se ha hecho así». Su capital político reside en su experiencia, conocimientos y objetividad. Puede identificar las «vacas sagradas» que deben ser sacrificadas y señalar las verdades incómodas que los insiders callan por autopreservación. Actúa con la independencia de un auditor, pero con el propósito de un arquitecto.

• Polinización Cruzada de Ideas: Un líder externo no vive en la burbuja de una sola industria. Es un «superpolinizador» de ideas. Las soluciones para un problema en el sector retail pueden provenir de una estrategia observada en la industria fintech o de un modelo de negocio del sector salud. Este experto trae consigo un portfolio de experiencias diverso, ofreciendo a la empresa un acceso a un I+D de mercado que sería imposible de replicar internamente. Como señala David A. Aaker, en su libro Building Strong Brands, “la verdadera relevancia se logra creando nuevas categorías que hacen a la competencia irrelevante”. Un consultor externo, con su visión panorámica, es el catalizador perfecto para identificar y construir esas nuevas categorías.

• Capital Estratégico Eficiente: El coste de un C-level a tiempo completo es astronómico (salario, bonus, equity, equipo). El modelo fraccional del asesor externo permite a la empresa «pagar por el insight, no por el asiento». Se invierte en sprints de alto impacto, en facilitadores estratégicos y en resultados medibles, optimizando el retorno de cada euro destinado a la innovación. Democratiza el acceso al talento de élite, permitiendo que empresas medianas compitan en estrategia con gigantes corporativos.

Redefiniendo el Rol: Más Allá de la Tecnología, Hacia el Tacto Humano

El mayor error al concebir este rol es imaginar a un tecnócrata de traje y corbata, obsesionado con los KPIs y los roadmaps. Esa visión es una reliquia del pasado. El consultor de marca moderno no es un segundo CIO, ni un CEO, ni un COO, ni un fiscalizador. Su poder no reside en la autoridad jerárquica, sino en su capacidad de influencia y facilitación.

Este perfil es, ante todo, un facilitador, un catalizador organizacional y cultural. Su perfil no es el de un financiero o un técnico en operaciones, sino más bien, el de un formador o guía corporativo, un coach o mentor, con un mix antropológico entre aquellas metodologías Agile y la dirección creativa del Design Thinking. Un líder artesanal, construido «a mano», haciéndose camino al andar, con experiencias reales, que entiende de empatía y de lo humano, pero que también, entiende de la relevancia de lo que significa la marca, en el contexto de la innovación.

Entre sus funciones clave, no está la de supervisión, sino más bien de interacción + habilitación. 

Es un traductor transversal: funciona como puente entre áreas, comités y altos ejecutivos. Tiene la capacidad de traducir la visión estratégica en acciones modernas y los aprendizajes del mercado en oportunidades de negocio.

Es un Director de Orquesta Creativo: no toca ningún instrumento, pero se asegura de que toda la orquesta suene afinada. Es creativo por naturaleza, creando las condiciones necesarias para que las ideas fluyan dentro de los equipos y se lleven a la acción con eficacia.

Es un formador nato: que cuenta con la metodología del coach, y la experiencia del mentor. Facilita workshops, genera debates, construye ecosistemas de aprendizaje y colaboración,  protegiendo el espacio psicológico y físico de los demás. Su principal KPI es el éxito de los demás, antes que el suyo.

Es un Arquitecto de Experiencias: entiende que una verdadera experiencia de cliente se basa primero, en una extraordinaria experiencia a nivel interno. Que no se puede aportar valor hacia fuera, si no se hace primero hacia dentro. Su primer cliente es el equipo interno y su foco estratégico, las personas.

Sabe que una cultura interna ágil y colaborativa es el único cimiento sólido para la innovación efectiva.

La pregunta para los líderes de hoy ya no es si deben nombrar o creer en el perfil de un Director de Innovación. La pregunta correcta es: ¿de qué manera están estructurando la innovación corporativa para la sostenibilidad del negocio?

Anclar esta función crítica en un rol interno, aislado y políticamente vulnerable, es una apuesta riesgosa para la gestión actual de transformación y se ha convertido en el Talón de Aquiles corporativo de muchos negocios, que aún miran con incredulidad e incertidumbre, los beneficios que pueda tener un modelo colaborativo (externo) centrado en las personas, la marca y la innovación. 

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